Von P. George Elsbett LC

Wie organisiert sich eine wachsende Gemeinde? Gute Frage. Ich finde dabei die Überlegungen des kürzlich verstorbenen Timothy Keller in „Church Growth Dynamics“ sehr hilfreich. Eine seiner Grundthesen besteht darin, dass es gewisse „Growth Barriers“ gebe. Also Grenzen, die schwierig zu überschreiten sind, weil die Struktur nicht mehr dem Wachstum gerecht und die Leitung zu einem Flaschenhals wird, die weiteres Wachstum verhindert.

Wir sind wieder einmal an einem solchen Punkt angelangt. In den letzten Monaten haben wir versucht einen Weg zu finden, wie wir dieses Problem lösen können. Wir hatten in letzter Zeit einige strukturelle Herausforderungen, vor allem drei.

Drei Herausforderungen

  1. Die Überlastung der Leitung. Unser Leitungsteam bestand aus Klemens Höfer („Operations manager“), Maria Schlachter, Stephanie Lapka, Pater Georg Rota und mir. Tatsächlich war es aber so, dass nur Klemens und ich operativ Dinge umsetzen konnten, weil die anderen nicht hauptamtlich im Zentrum arbeiten bzw. Pater Georg zu viele andere Verpflichtungen hat.
  2. Zentrumsrat ohne operative Kompetenz.Die zweite Herausforderung bestand darin, dass der Zentrumsrat praktisch zu einer Art „Sounding Board“ geworden war, der zwar viele Ideen einbrachte, aber diese operativ nicht umsetzen konnte. Das hat öfters zur Frustration geführt, weil gute Ideen in der Schublade verschwunden sind, gleich nachdem sie geboren wurden.
  3. Hauptamt und Ehrenamt.Die dritte Herausforderung war das Verständnis für die Wichtigkeit des Ehrenamtes. Wir sind in den letzten Jahren stark gewachsen, auch was die Zahl an Hauptamtlichen angeht. Mission und Dienst am Nächsten müssen jedoch vor allem von der Freiwilligkeit getrieben werden und der Jünger darf diesen wesentlichen Aspekt seiner Jüngerschaft nicht einfach an Hauptamtliche delegieren, was aber die Gefahr ist, wenn die Zahl der Hauptamtlichen steigt. Wo das geschieht, erkrankt Kirche und ist das eines der sichersten Zeichen von Verfall.

Während die ersten beiden Herausforderungen strukturell zu lösen sind, ist die dritte eine Kulturfrage, aber eben auch eine strukturelle. Unsere Überlegungen, wie wir diesen drei Herausforderungen begegnen wollen, schlagen sich in strukturellen Änderungen nieder, an denen wir in den letzten Monaten gearbeitet haben (siehe das Organigramm unten).

Konkret sehen die Änderungen so aus:

a) Wir haben eine weitere Leitungsebene Die Leiter der (vorerst) vier großen Ressorts des Zentrums – Mission, Pastoral, Bildung und Verwaltung – sind automatisch Mitglieder des Leitungsteams. Sie erarbeiten mit dem Leiter des Zentrums langfristige strategische und inhaltliche Ziele, beraten sich mit dem Beirat, leiten und beaufsichtigen ein Ressort, begleiten und coachen die Ministry- und Teamleiter in ihrem jeweiligen Ressort und engagieren sich zudem selbst in diversen Ministrys und Teams.

b) Vergangene Woche hatten wir das erste „All Staff“-Meeting. Unter „Mitarbeiter“ oder „Staff“ verstehen wir alle Menschen, die sich im Zentrum in einer Leitungsposition in Bereichen und Ministrys auf begrenzte oder unbegrenzte Zeit engagieren. Ihr zeitliches Commitment und ihre Verantwortung sind größer als jene der Freiwilligen, welche sich zwar in einem Team oder Ministry engagieren, aber keine Verantwortung für eine Leitungsposition übernehmen.

c) Die Mitarbeiter erarbeiten Pläne und Strategien, wie sie gemeinsam die größere Vision und die Jahresziele des Zentrums in ihren Ministrys und/oder mit ihren Teams umsetzen wollen. Sie sind für ihre Ministrys und Teams und deren Leiter und Koordinatoren verantwortlich und stehen diesen beim persönlichen Wachstum zur Seite.

d) Die letzte Neuerung besteht in der Gründung des sechsköpfigen Beirats. Ich verstehe diesen mehr als Sparringpartner denn als Kontrollor. Erfahrung, Qualifikation, Integrität und Loyalität sind von ausschlaggebender Bedeutung. Der Beirat begleitet die Arbeit und Entwicklung des Zentrums und steht vor allem bei wichtigen Entscheidungen und Entwicklungsschritten als Mitdenker und Entscheidungshilfe zur Verfügung. Außerdem beobachtet er das Geschehen im Zentrum und dient als Feedback-Gremium, das aufgrund der Beobachtungen Bereiche anspricht, wo mehr Arbeit nötig ist.

 

Was wir uns durch diese strukturelle Änderung erhoffen

Einerseits, dass Initiativen und Ideen vor allem dort entstehen, wo man sie auch operativ umsetzen kann: in den Teams. Oder anders gesagt: Wir möchten die Teams befähigen und es ihnen ermöglichen, selbstständig zu arbeiten. Damit entfällt nun auch die Sinnhaftigkeit des Zentrumsrats, der bisher die Arbeit im Zentrum mitgetragen und mitgestaltet hat, weil die „Mitarbeiter“ und die „Mitarbeitertreffen“ diese Rolle nun einnehmen.

Zusätzlich erhoffen wir uns einen neuen Blick auf die Mitarbeiter. Sie sind nicht diejenigen, die bezahlt werden, sondern diejenige, die eine verantwortungsvolle Rolle und vor allem eine Verantwortung für andere übernehmen und ihnen helfen, in der Jüngerschaft zu wachsen. Ob sie dafür bezahlt werden oder nicht, ist zweitrangig.

Im Organigramm könnt ihr sehen, dass es noch viele „NN“ gibt. Ich hoffe, dass dieses Organigramm auch klarer vor Augen führt, welche Bereiche es überhaupt gibt und wo man seine Talente und Begabungen einbringen und in der Verantwortung wachsen kann. In manchen Bereichen gibt es schon Teams von Verantwortlichen, aber noch nicht die „eine Person“, die die Letztverantwortung übernommen hat; auch dort steht vorerst ein NN. Wer also einen Bereich findet, in welchem er sich engagieren möchte, den möchten wir ermutigen, auf uns zuzukommen.

Übersicht

Leitungsteam: Thomas Kröger, David Schwarzbauer, Klemens Höfer, (Pastoral ist noch offen)
Beirat: P. Thiemo Klein, Magdalena Ulrich, P. Georg Rota, Maria Schlachter, Bernhard Bonelli, Stephanie Lapka
Finanzrat (im Moment vor allem für die P28): P. Stefan Kavecky, Bernhard Baumann, Anna Rauch